Mesurer la maturité numérique d’une organisation
- Les indices internationaux comparent des pays ; ils ne conviennent pas à l'évaluation d'une organisation
- Les modèles par niveaux supposent une progression linéaire que la recherche conteste
- Un profil par dimension est plus utile qu'un score unique
- Les mesures les plus fiables portent sur des capacités observables et des résultats
Il existe des dizaines de modèles de maturité numérique. Les uns classent les pays, d’autres les administrations, d’autres encore les entreprises d’un secteur. Certains sont publiés par des organisations internationales, beaucoup par des cabinets de conseil et des éditeurs de logiciels, sous forme de questionnaires en ligne qui livrent un score en quelques minutes. Ils partagent une promesse : dire où en est une organisation et ce qu’il lui reste à faire. La première partie de la promesse est souvent tenue. La seconde l’est beaucoup moins.
Cet article examine les principaux instruments, ce que la recherche en gestion des systèmes d’information leur reproche, et ce qu’une organisation peut mesurer de plus utile.
Une idée née dans le génie logiciel
L’idée de maturité appliquée aux organisations vient du génie logiciel. À la fin des années 1980, le Software Engineering Institute de l’université Carnegie Mellon développe, pour le département de la Défense des États-Unis, un modèle destiné à évaluer la capacité des fournisseurs de logiciels à tenir leurs engagements. Ce modèle, devenu le CMMI, décrit cinq niveaux, de processus « initiaux », imprévisibles, à des processus « optimisés », mesurés et améliorés en continu.
Le schéma en cinq niveaux a connu un succès considérable et a été transposé à presque tous les domaines : gestion de projet, sécurité, données, gestion documentaire, puis transformation numérique dans son ensemble. La transposition a conservé la forme, une échelle de niveaux successifs, sans toujours conserver ce qui faisait la rigueur du modèle d’origine : des pratiques précisément définies et une évaluation fondée sur des preuves, menée par des évaluateurs formés.
Trois familles d’instruments
Les instruments disponibles répondent à des questions différentes. Les confondre est la première source d’erreur.
| Famille | Exemples | Ce qu’elle mesure | Usage pertinent |
|---|---|---|---|
| Indices internationaux | Indice de développement de l’administration en ligne de l’ONU ; Digital Government Index de l’OCDE ; GovTech Maturity Index de la Banque mondiale ; suivi de la décennie numérique de l’Union européenne | L’état d’un pays : services en ligne, infrastructures, compétences, cadre institutionnel | Comparer des pays, orienter des politiques publiques et des financements |
| Modèles publics pour organisations | Outil d’évaluation de la maturité numérique proposé par la Commission européenne via les pôles européens d’innovation numérique ; modèles sectoriels publiés par des autorités | Les pratiques d’une entreprise ou d’une administration, par dimension | Établir un point de départ, suivre une progression dans le temps |
| Auto-diagnostics commerciaux | Questionnaires en ligne de cabinets et d’éditeurs | La perception qu’a le répondant de son organisation | Ouvrir une discussion ; rarement plus |
Les indices internationaux sont les plus solides sur le plan méthodologique : ils publient leurs indicateurs, leurs sources et leurs pondérations, et leurs éditions successives permettent de suivre des tendances. Ils ne sont pas conçus pour évaluer une organisation particulière. Qu’un pays progresse dans un classement ne dit rien de la maturité de l’un de ses ministères, encore moins d’un hôpital ou d’une collectivité.
À l’autre extrémité, les auto-diagnostics commerciaux ont souvent une finalité commerciale assumée : le score obtenu oriente vers une offre. Leur méthode est rarement publiée, et leurs résultats reflètent surtout la personne qui a répondu, son poste et son humeur du jour.
Ce que la recherche reproche aux modèles
La littérature académique sur les modèles de maturité est abondante. Un article de Becker, Knackstedt et Pöppelbuß, publié en 2009 dans Business & Information Systems Engineering, constatait déjà la prolifération de modèles dont le mode de construction était rarement documenté, et proposait une démarche rigoureuse pour en développer. Les critiques récurrentes se regroupent en quatre points.
La linéarité supposée
Un modèle par niveaux suppose que l’on passe du niveau 2 au niveau 3, puis au niveau 4, dans cet ordre, et que chaque niveau est préférable au précédent. Les organisations réelles progressent de manière inégale : une administration peut disposer de services en ligne remarquables et d’une gestion des données rudimentaire. Le niveau le plus élevé n’est pas non plus toujours souhaitable : un processus « optimisé » au sens du modèle peut coûter plus qu’il ne rapporte à une petite structure.
L’auto-évaluation
La plupart des évaluations reposent sur les déclarations de quelques responsables. Leur réponse dépend de leur position, de ce qu’ils savent réellement du terrain, et de l’usage qui sera fait du résultat. Lorsque le score conditionne un budget, il tend à monter ; lorsqu’il sert à justifier un projet, il tend à baisser.
La validité rarement démontrée
Peu de modèles ont été validés empiriquement : on vérifie rarement qu’un niveau de maturité plus élevé est associé à de meilleurs résultats (services rendus, coûts, satisfaction, sécurité). Sans cette validation, le modèle décrit une conformité à sa propre représentation de l’organisation idéale, pas une performance.
Le score qui devient un objectif
C’est la loi formulée par l’économiste Charles Goodhart et reprise bien au-delà de l’économie : lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Une organisation dont la direction se fixe de « passer au niveau 4 » optimisera les réponses au questionnaire plutôt que le service rendu.
Une évaluation de maturité utile ne dit pas seulement où l’on se situe ; elle dit pourquoi, preuves à l’appui, et ce qu’il faudrait changer en premier.
Un score ou un profil
La réponse la plus simple à ces critiques consiste à renoncer au score unique. Deux organisations au même niveau moyen peuvent avoir des besoins opposés : l’une a de bons outils mais des compétences insuffisantes pour les exploiter, l’autre des équipes compétentes freinées par des infrastructures obsolètes. Leur moyenne est identique ; leur plan d’action n’a rien en commun.
Le cadre proposé par Westerman, Bonnet et McAfee dans Leading Digital (2014) allait dans le même sens en distinguant deux axes indépendants : les capacités numériques (ce que l’organisation sait faire avec la technologie) et les capacités de pilotage (sa manière de conduire et de gouverner le changement). Une organisation forte sur le premier axe et faible sur le second accumule des projets sans cohérence ; l’inverse produit des stratégies sans moyens.
Ce qui se mesure mieux
Deux types de mesures résistent mieux aux biais de l’auto-évaluation.
Les capacités observables, d’abord : des éléments que l’on peut vérifier par un document, une démonstration ou une donnée. L’organisation dispose-t-elle d’un inventaire à jour de ses applications ? Sait-elle qui est responsable de chaque référentiel de données ? Peut-elle restaurer ses systèmes critiques, et l’a-t-elle testé dans l’année ? Combien de ses agents ont suivi une formation à la sécurité ? Ces questions appellent une preuve, pas une opinion.
Les résultats, ensuite : ce que le numérique produit pour les usagers, les clients et les équipes. Délai de traitement d’une démarche, part des demandes traitées entièrement en ligne, disponibilité des services, temps passé à ressaisir des informations, incidents de sécurité et leur durée de résolution. Ces indicateurs ne mesurent pas la maturité au sens des modèles ; ils mesurent ce pour quoi la maturité est recherchée.
L’articulation des deux est le cœur d’un bon diagnostic : un résultat insuffisant oriente vers les capacités à examiner, et une capacité nouvelle se juge à l’évolution des résultats qu’elle devait améliorer.
Une méthode pour une organisation
De ces constats découle une démarche en cinq temps, applicable à une administration comme à une entreprise.
Partir des objectifs. Quels résultats l’organisation cherche-t-elle à améliorer dans les trois prochaines années ? La réponse délimite les dimensions à évaluer en priorité. Choisir un cadre public et documenté plutôt que d’en inventer un, pour pouvoir comparer et répéter la mesure. Exiger des preuves pour chaque réponse, et confronter les déclarations des responsables à celles des équipes. Restituer un profil, par dimension, avec les écarts qui comptent pour les objectifs fixés, plutôt qu’un score global. Relier chaque écart à une action, à un responsable et à un indicateur de résultat, suivi dans le temps.
Le diagnostic qui en résulte est moins flatteur qu’un niveau sur une échelle, et plus difficile à afficher dans un rapport annuel. Il a l’avantage de servir à décider.
C’est la démarche de notre diagnostic, et nos équipes déployées aident ensuite les organisations à transformer les écarts en programme. Pour situer ce travail dans une stratégie d’ensemble, notre dossier sur la transformation numérique à l’usage des dirigeants propose un cadre plus large. Une question reste ouverte, que chaque organisation doit trancher : qui, chez elle, a intérêt à ce que la mesure soit juste plutôt que favorable ?
- Becker J., Knackstedt R., Pöppelbuß J., « Developing Maturity Models for IT Management: A Procedure Model and its Application », Business & Information Systems Engineering, 2009.
- Westerman G., Bonnet D., McAfee A., Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation, Harvard Business Review Press, 2014.
- Organisation des Nations unies, Département des affaires économiques et sociales, enquête sur l’administration en ligne (E-Government Survey), éditions successives.
- OCDE, Digital Government Index, résultats 2019 et 2023.
- Banque mondiale, GovTech Maturity Index.
- Commission européenne, outil d’évaluation de la maturité numérique des pôles européens d’innovation numérique.
- CMMI Institute (ISACA), Capability Maturity Model Integration.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que la maturité numérique d'une organisation ?
C'est sa capacité à utiliser le numérique pour atteindre ses objectifs : services rendus, efficacité, sécurité, qualité de décision. Elle recouvre plusieurs dimensions (stratégie, compétences, données, infrastructures, processus, culture) qui progressent rarement au même rythme. C'est pourquoi un score unique en rend mal compte.
Quel modèle de maturité numérique choisir ?
Celui qui correspond à la question posée. Pour comparer des pays, les indices de l'ONU, de l'OCDE ou de la Banque mondiale font référence. Pour une organisation, un modèle public et documenté, comme l'outil d'évaluation proposé par la Commission européenne aux entreprises et aux administrations, est un bon point de départ, à condition de compléter l'auto-évaluation par des preuves.
Faut-il faire appel à un prestataire pour mesurer sa maturité numérique ?
Ce n'est pas indispensable. Un regard extérieur aide à contester les réponses trop optimistes et à comparer avec d'autres organisations, mais la mesure n'a de valeur que si les équipes internes en comprennent la méthode et peuvent la répéter. Une évaluation que seul le prestataire sait refaire crée une dépendance.
À quelle fréquence mesurer la maturité numérique ?
Une fois par an suffit en général pour un diagnostic global. Les indicateurs de résultat, eux, se suivent en continu : délai de traitement d'une démarche, part des services accessibles en ligne, disponibilité des systèmes, incidents de sécurité.