Temps perdu à chercher des documents : ce que mesurent les études
- Les chiffres les plus cités remontent à des travaux d'IDC au début des années 2000 et à un rapport du McKinsey Global Institute de 2012
- Ils reposent largement sur des déclarations et sur des définitions larges de la « recherche »
- Ils ne disent pas quelle part de ce temps est évitable
- Une mesure interne de quelques semaines, bien conçue, est plus utile pour décider que n'importe quelle moyenne mondiale
La phrase revient dans de nombreuses présentations de logiciels de gestion documentaire, sous des formes variables : les salariés passeraient « près de deux heures par jour », « une journée par semaine », « 20 % de leur temps » à chercher des informations. Le chiffre est frappant, il est commode, et il justifie presque n’importe quel investissement. La recherche documentaire en entreprise est un vrai sujet ; c’est une raison de plus pour savoir d’où viennent ces chiffres et ce qu’ils permettent de conclure.
Cet article remonte aux sources les plus citées, examine leurs méthodes et propose une manière de mesurer ce temps dans sa propre organisation.
Deux sources qui reviennent toujours
Les travaux d’IDC au début des années 2000
Au début des années 2000, le cabinet d’études IDC a publié plusieurs travaux sur le coût de l’information introuvable, dont des articles de Susan Feldman largement repris. Ils estimaient que les travailleurs du savoir consacraient une part importante de leur temps, de l’ordre de 15 % à 35 % selon les analyses, à rechercher de l’information, et qu’une part notable de ces recherches échouait. Ces travaux ont eu le mérite de poser la question du coût de l’information non trouvée, à une époque où les moteurs de recherche internes étaient rudimentaires.
Ils ont plus de vingt ans. Les outils, les volumes de documents et les manières de travailler ont profondément changé depuis : messagerie instantanée, espaces de travail partagés, moteurs de recherche plus performants, mais aussi multiplication des endroits où l’information peut se trouver.
Le rapport du McKinsey Global Institute de 2012
En juillet 2012, le McKinsey Global Institute a publié un rapport consacré aux technologies sociales dans l’entreprise. Il estimait que les employés dont le travail repose sur l’interaction consacraient environ 28 % de leur semaine à gérer leurs courriels et près de 20 % à rechercher et rassembler des informations. C’est vraisemblablement l’origine de la « journée par semaine » qui circule aujourd’hui.
Le rapport ne portait pas sur la gestion documentaire. Son objet était de chiffrer le potentiel de gains de productivité des outils collaboratifs. Le chiffre de 20 % y désigne une activité large : chercher des informations internes ou externes, mais aussi trouver la bonne personne à qui poser une question, rassembler des éléments pour un dossier. Il s’appliquait à une population précise d’employés, et reposait sur des sources et des estimations propres à l’étude.
Le chiffre de « 20 % du temps » ne mesure pas le temps passé à chercher des documents dans une GED. Il mesure, pour une catégorie d’employés, une activité beaucoup plus large de recherche et de collecte d’informations, estimée en 2012. L’utiliser pour chiffrer le gain d’un logiciel documentaire est un raccourci.
Ce que ces chiffres mesurent, et ce qu’ils ne mesurent pas
Au-delà de ces deux sources, de nombreuses enquêtes publiées depuis par des éditeurs de logiciels reprennent la question. Elles ont souvent des limites communes, qui ne les rendent pas fausses mais en restreignent la portée.
| Limite | En quoi elle pèse |
|---|---|
| Mesures déclaratives | Les personnes interrogées estiment après coup le temps passé. Ces estimations tendent à surévaluer les activités frustrantes, dont la recherche fait partie. |
| Définition large de la « recherche » | Chercher un fichier, retrouver un courriel, demander une information à un collègue, vérifier un chiffre, lire pour comprendre : tout est parfois compté ensemble. |
| Populations particulières | Les échantillons portent souvent sur des employés de bureau d’un pays donné, parfois d’un secteur, rarement sur les métiers de terrain ou les administrations. |
| Commanditaires intéressés | Une enquête financée par un éditeur n’est pas fausse pour autant, mais ses questions sont rarement formulées pour conclure que le problème est faible. |
| Pas de distinction entre évitable et inévitable | Une part de la recherche est le travail lui-même : un juriste qui cherche une jurisprudence ne perd pas son temps. Les chiffres agrégés ne disent pas quelle part pourrait être supprimée. |
Ce dernier point est le plus important pour une décision. Le temps de recherche n’est pas un gaspillage en soi : chercher, trier, comparer font partie de nombreux métiers. Ce qui coûte, c’est le temps passé à chercher ce qui devrait être immédiatement accessible (la dernière version d’un contrat, le courrier reçu la semaine dernière, le modèle de document à jour) et, plus encore, le coût des recherches qui échouent.
Le coût caché : les recherches qui échouent
Les travaux d’IDC insistaient déjà sur ce point, et c’est sans doute le plus pertinent. Quand une recherche échoue, plusieurs choses peuvent se produire. La personne abandonne et décide sans l’information. Elle recrée le document, avec le risque de diverger de l’original. Elle mobilise un collègue, qui interrompt son propre travail. Ou elle retrouve une ancienne version et s’en sert, ce qui est pire que de ne rien trouver.
Ces conséquences sont plus difficiles à mesurer que le temps passé, mais souvent plus coûteuses : erreurs dans un dossier, engagement pris sur une version périmée d’un contrat, réponse incohérente à un usager, impossibilité de prouver une décision lors d’un contrôle. Une organisation qui veut évaluer son problème documentaire devrait s’intéresser au moins autant aux échecs qu’au temps.
Le vrai coût n’est pas le temps passé à chercher. C’est la décision prise sur une version périmée, faute d’avoir trouvé la bonne.
Ce que dit la recherche académique
La recherche en sciences de l’information étudie depuis longtemps la manière dont les personnes cherchent et trouvent l’information au travail. Quelques enseignements font consensus et éclairent les chiffres ci-dessus.
Les personnes ne cherchent pas comme les concepteurs de systèmes l’imaginent. Elles naviguent par habitude dans des arborescences qu’elles connaissent, demandent à un collègue, retrouvent un document par le courriel qui l’a transmis, plutôt que d’utiliser un moteur de recherche. La théorie dite de la quête d’information, formulée à la fin des années 1990 par Peter Pirolli et Stuart Card, décrit ce comportement comme une recherche du meilleur rapport entre effort et gain : on suit les indices qui semblent les plus prometteurs, et on abandonne quand l’effort dépasse le bénéfice attendu.
Le classement personnel, en dossiers et sous-dossiers, reste très répandu, et la capacité à retrouver un document dépend fortement de qui l’a rangé. Un système documentaire efficace est donc moins un bon moteur de recherche qu’une organisation partagée : des règles de nommage et de classement communes, des métadonnées utiles, une version de référence unique pour chaque document.
Mesurer chez soi : une méthode en cinq temps
Pour une décision d’investissement ou de réorganisation, une mesure interne, même modeste, est plus utile que n’importe quelle moyenne. Elle permet de chiffrer le problème là où il se pose, et de mesurer ensuite l’effet des changements.
- Choisir les processus. Deux ou trois processus documentaires précis plutôt que « toute l’organisation » : traitement des courriers entrants, instruction d’un type de dossier, réponse aux appels d’offres, gestion des contrats.
- Définir ce que l’on mesure. Le temps passé à retrouver un document existant ; le nombre de recherches abandonnées ; les documents recréés faute de les retrouver ; les erreurs liées à une mauvaise version. Écrire ces définitions avant de commencer.
- Combiner les méthodes. Un court journal tenu par un échantillon de volontaires pendant deux à trois semaines ; quelques sollicitations brèves à des moments aléatoires (« Que cherchiez-vous dans les dix dernières minutes ? L’avez-vous trouvé ? ») ; l’analyse des journaux de recherche des outils existants lorsqu’ils sont disponibles ; quelques observations de poste.
- Analyser par cause. Classer les difficultés : document introuvable, plusieurs versions, mauvais classement, droits d’accès, document jamais numérisé, information jamais écrite. Chaque cause appelle une réponse différente.
- Fixer une référence. Conserver les résultats comme point de départ, pour mesurer de la même façon après les changements.
Quelques précautions s’imposent. La mesure doit être présentée comme portant sur les processus, pas sur la performance des personnes, et les données doivent être anonymisées. Les journaux d’utilisation des outils contiennent des informations personnelles : leur analyse doit être encadrée et proportionnée, conformément au RGPD et, dans certains pays, après information des représentants du personnel.
Ce que l’on trouve, en général
Sans prétendre à une statistique, les mesures de ce type font souvent apparaître les mêmes causes. Les doublons et versions multiples d’un même document, dispersés entre les messageries, les postes et les espaces partagés. Des règles de classement propres à chaque service, voire à chaque personne. Des documents papier jamais numérisés, ou numérisés sans métadonnées qui permettraient de les retrouver. Des droits d’accès trop restrictifs, qui obligent à demander, ou trop larges, qui noient les résultats. Et, souvent, des informations qui n’existent dans aucun document : elles sont dans la tête de quelqu’un.
Ces causes n’appellent pas toutes un logiciel. Certaines se règlent par des règles communes de nommage et de classement, d’autres par la désignation d’un responsable de la version de référence, d’autres encore par la numérisation ciblée de fonds très consultés. Un outil de gestion documentaire devient utile quand il porte ces règles, les applique automatiquement et en garde la trace.
Ce qu’il faut retenir pour décider
Les chiffres mondiaux sur le temps de recherche disent une chose vraie : une part significative du travail de bureau consiste à chercher de l’information, et une part de cette recherche échoue ou pourrait être évitée. Ils ne disent pas combien votre organisation perd, ni combien elle pourrait gagner. Un projet documentaire sérieux commence par mesurer, sur quelques processus, le temps évitable et le coût des échecs ; il se juge ensuite à la même mesure.
Notre guide complet de la GED décrit comment choisir, déployer et faire adopter un outil une fois le besoin établi. GedFlow, notre solution d’archivage et de gestion documentaire, est conçue pour que chaque document ait une version de référence et une trace de chaque action. Notre note sur le zéro papier rappelle, dans le même esprit, que l’objectif est ce que l’on retrouve, pas ce que l’on numérise.
- McKinsey Global Institute, The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, juillet 2012.
- Feldman S., travaux d’IDC sur le coût de l’information non trouvée, début des années 2000, notamment repris dans KMWorld.
- Pirolli P. et Card S., « Information foraging », Psychological Review, 1999.
Questions fréquentes
Combien de temps les salariés passent-ils réellement à chercher des documents ?
Il n'existe pas de chiffre universel fiable. Les études les plus citées situent la recherche et la collecte d'information entre une part modeste et environ un cinquième du temps de travail des employés de bureau, avec de fortes variations selon les métiers et les méthodes. Le seul chiffre utile pour une décision est celui de votre organisation, mesuré sur vos processus.
Un logiciel de GED réduit-il le temps de recherche ?
Il peut le réduire fortement pour les documents qu'il contient, à condition qu'ils soient classés, décrits et retrouvables selon la logique des utilisateurs. Il ne réduit pas le temps passé à chercher des informations qui n'ont jamais été écrites ou qui restent dans les messageries. L'effet dépend davantage de l'organisation documentaire que de l'outil.
Comment mesurer le temps de recherche sans gêner le travail ?
La méthode la moins intrusive combine un court journal tenu par un échantillon volontaire pendant deux à trois semaines, des sollicitations brèves à des moments aléatoires, et, lorsque c'est possible, l'analyse des journaux de recherche des outils existants. L'essentiel est de mesurer aussi les échecs : les recherches abandonnées et les documents recréés faute de les retrouver.