Un benchmark de GED raconté : critères et décision

La commission s’est réunie un jeudi en fin de journée. Trois éditeurs avaient présenté leur gestion électronique de documents dans la semaine, trois démonstrations fluides, des écrans soignés, des réponses assurées. Autour de la table, personne n’arrivait à dire laquelle était la meilleure. La responsable des archives résumait le malaise : « Ils nous ont tous montré ce qu’ils savent faire. Aucun ne nous a montré ce que nous faisons, nous. »

Ce récit est un scénario type : une situation composite, construite à partir de difficultés que l’on rencontre souvent dans les organisations publiques et privées. Il suit un benchmark GED mené par un établissement public de taille moyenne, que nous appellerons l’Office, depuis ce premier échec jusqu’à une décision qu’il a pu défendre. Aucune solution n’y est nommée : l’intérêt est dans la méthode.

Le point de départ : un besoin écrit à l’envers

L’Office gère environ une dizaine de types de dossiers : marchés, ressources humaines, courrier entrant, délibérations, dossiers d’usagers. Les documents vivent dans des partages réseau, des boîtes de messagerie et un ancien logiciel de courrier que plus personne ne sait paramétrer. La direction a demandé un benchmark avant de lancer une consultation.

Le premier document de besoins, rédigé vite, était une liste de fonctions : recherche plein texte, numérisation, circuits de validation, signature électronique, gestion des droits, tableau de bord. Chaque éditeur pouvait cocher toutes les lignes. C’est exactement ce qu’ils ont fait, et c’est pourquoi la commission n’avait rien pour trancher.

Repartir des dossiers, pas des fonctions

L’équipe projet a recommencé, cette fois en partant de trois dossiers réels et de leur parcours. Un courrier d’usager qui arrive par la poste, est numérisé, attribué, traité, puis archivé avec sa réponse. Un marché public, depuis la publication jusqu’à l’archivage définitif, avec ses pièces confidentielles. Un dossier d’agent, consulté par trois services qui n’ont pas les mêmes droits.

Pour chacun, l’archiviste et deux agents ont décrit ce qui se passe aujourd’hui, ce qui coince et ce qui doit absolument être conservé : les durées de conservation, les règles d’accès, les pièces à valeur probante. Ce travail a pris plus de temps que prévu. Il a surtout produit des exigences vérifiables, du type « un agent du service des marchés ne doit jamais voir une offre avant la date d’ouverture des plis ».

• Trois dossiers réelsdécrits par ceux qui les traitent
• Exigences vérifiablesformulées comme des tests
• Grille pondéréepoids fixés avant les démonstrations
• Démonstrations sur scénariole même jeu de documents pour tous
• Décision motivéeune note de deux pages

La grille : peu de critères, chacun avec sa preuve

La seconde grille ne comptait plus qu’une douzaine de critères, regroupés en cinq familles. Pour chacun, l’équipe a écrit comment il serait vérifié. Les pondérations ont été fixées et signées par la direction avant la première démonstration, pour qu’elles ne puissent pas être ajustées après coup en faveur d’un candidat préféré.

Ces poids sont ceux de l’Office, pas une recommandation générale. Un organisme soumis à de fortes exigences de confidentialité aurait donné davantage de poids aux droits ; une structure sans archiviste, davantage à l’usage quotidien. Ce qui compte est qu’ils soient décidés avant de voir les solutions.

Le prix a été traité à part, sur un coût complet à cinq ans : licences ou abonnement, reprise de l’existant, paramétrage, formation, hébergement, support. Le séparer de la grille technique a évité qu’une offre peu chère compense, dans une note unique, une faiblesse sur la réversibilité.

Des démonstrations que l’éditeur ne pilote pas

Chaque éditeur a reçu, dix jours avant sa séance, le même jeu de documents anonymisés et les trois scénarios écrits. La règle était simple : pendant la séance, ce sont les agents de l’Office qui manipulent l’outil, l’éditeur guide à voix haute.

Les différences sont apparues en moins d’une heure. Sur une solution, la recherche était excellente, mais l’application des durées de conservation demandait un développement spécifique. Sur une autre, le paramétrage des droits était fin, mais l’export complet ne restituait pas les métadonnées de classement. La troisième couvrait correctement l’ensemble sans briller nulle part, et son journal d’accès était le plus lisible pour l’archiviste.

Chaque observation a été notée sur une échelle courte, définie à l’avance : non couvert, couvert avec développement, couvert en standard. Pas de note sur vingt, pas d’impression générale.

Ce qui a fait la décision

Une fois les poids appliqués, l’écart entre les deux premières solutions restait faible. C’est la réversibilité qui a tranché. L’Office avait déjà vécu la difficulté de sortir d’un logiciel de courrier dont les données n’étaient pas exportables ; la direction a jugé qu’une solution incapable de restituer son classement faisait peser un risque que la qualité de sa recherche ne compensait pas.

La décision a été consignée dans une note de deux pages : le besoin, la grille, les poids, les observations par critère, le coût complet, et la raison du choix. Cette note a ensuite servi de base au cahier des charges de la consultation formelle, qui a pu exiger précisément ce que le benchmark avait révélé comme discriminant.

DOSOBE édite lui-même une solution de GED, GedFlow. C’est une raison de plus pour défendre ce type de démarche : une grille écrite avant les démonstrations protège l’acheteur contre tous les biais, y compris ceux d’un conseil qui aurait un produit à placer.

Ce que l’on peut retenir

Un benchmark GED ne se gagne pas pendant les démonstrations, mais pendant les semaines qui les précèdent. Trois dossiers réels, une douzaine de critères vérifiables, des poids signés avant de voir les éditeurs, des agents aux commandes : ce sont ces choix, peu spectaculaires, qui transforment une impression en décision motivée.

Pour structurer une démarche de ce type sans parti pris, notre expertise benchmark et appels d’offres propose la grille, le jeu de test et l’animation des séances. Et pour garder la trace de qui a décidé quoi, sur quelle base, la question rejoint celle de la gouvernance et de la traçabilité.

Scénario type construit à partir de situations courantes ; il ne décrit pas une organisation réelle.

Questions fréquentes

Combien de temps prévoir pour un benchmark GED ?

Pour un établissement de taille moyenne, comptez plusieurs semaines entre la rédaction des besoins et la décision, dont une part importante consacrée à préparer les scénarios de démonstration et le jeu de documents. Raccourcir cette préparation est la façon la plus sûre de rendre les démonstrations incomparables.

Faut-il noter les solutions sur 20 ?

Une note globale cache plus qu'elle ne montre. Il vaut mieux noter chaque critère sur une échelle courte et définie à l'avance (par exemple : non couvert, couvert avec développement, couvert en standard), puis appliquer des pondérations décidées avant d'avoir vu les éditeurs.

Peut-on faire un benchmark sans appel d'offres ?

Oui. Un benchmark sert d'abord à comprendre le marché et à préciser ses besoins ; il peut précéder une consultation formelle et en améliorer le cahier des charges. Dans le secteur public, les règles de la commande publique s'appliquent ensuite à l'achat lui-même.