Cartographier ses processus avant de les automatiser
Automatiser un processus que personne n'a vraiment décrit revient à accélérer ses défauts. La cartographie des processus est l'étape qui révèle les variantes, les attentes et les contournements, et qui permet de choisir quoi simplifier, quoi automatiser et quoi laisser aux personnes.
La demande est souvent formulée ainsi : « Automatisez la validation des factures. » Quelques entretiens plus tard, on découvre que cette validation se déroule de sept façons différentes selon le service, le montant et le fournisseur, que deux étapes de contrôle se recouvrent, et qu’une collègue tient en parallèle un tableur sans lequel rien ne fonctionnerait. Automatiser à ce stade reviendrait à figer ce désordre, et à l’accélérer. La cartographie des processus est l’étape qui l’évite. Ce guide en donne la méthode, orientée vers une question précise : que faut-il simplifier, que peut-on automatiser, et que doit-on laisser aux personnes ?
Ce que la carte révèle
Une cartographie bien conduite met en lumière quatre réalités que l’on ne voit pas depuis un bureau.
Les variantes. Le processus décrit dans la procédure n’est souvent qu’un cas parmi d’autres. Les cas particuliers (urgence, montant élevé, dossier incomplet) représentent parfois l’essentiel du travail.
Les attentes. Un dossier peut être traité en quelques minutes et attendre plusieurs jours entre deux étapes, dans une corbeille, une boîte de courriel ou une pile sur un bureau. Ce temps d’attente est le premier gisement d’amélioration, et il ne se voit qu’en suivant des dossiers réels.
Les contournements. Tableurs parallèles, impressions, relances téléphoniques : ce sont les réponses des agents aux défauts du processus officiel. Ils signalent un besoin réel que l’automatisation devra couvrir, ou un problème qu’elle devra résoudre.
Les redondances. Deux validations successives qui contrôlent la même chose, une information saisie trois fois dans trois logiciels : autant d’étapes à supprimer plutôt qu’à automatiser.
Délimiter : un processus, un niveau de détail
La première erreur est de vouloir tout cartographier. La norme ISO 9001 invite à identifier les processus d’une organisation et leurs interactions ; cette vue d’ensemble est utile, mais elle ne suffit pas à automatiser quoi que ce soit. Pour préparer une automatisation, il faut descendre au niveau des activités, sur un processus à la fois.
Délimiter un processus, c’est répondre à quatre questions : quel événement le déclenche (une facture reçue, une demande déposée) ; quel résultat le termine (une facture payée, une décision notifiée) ; pour qui il produit ce résultat ; et quels services il traverse. Un processus qui ne tient pas sur une page à ce niveau de description est probablement trop large, et doit être découpé.
Recueillir le réel, pas la procédure
Les procédures écrites décrivent le processus prescrit. Le processus réel s’en écarte presque toujours, pour de bonnes ou de mauvaises raisons. Quatre sources permettent de le saisir.
Les documents (procédures, formulaires, modèles de courrier) donnent le cadre. Les entretiens, avec ceux qui font le travail plutôt qu’avec leurs responsables, révèlent les variantes et les contournements. L’observation, qui consiste à suivre quelques dossiers réels de bout en bout, révèle les attentes. Enfin, les traces laissées dans les logiciels peuvent être analysées par la fouille de processus (process mining), une discipline issue des travaux de Wil van der Aalst et formalisée par un manifeste publié en 2011 par un groupe de travail de l’IEEE : elle reconstitue automatiquement le déroulement réel à partir des journaux d’événements. Elle est puissante, mais elle ne voit que ce qui passe par les systèmes ; le tableur de la collègue lui échappe.
Choisir une notation selon le lecteur
Il n’existe pas de notation idéale, seulement des notations adaptées à un usage et à un lecteur.
| Notation | Ce qu’elle montre | Pour qui | Limite |
|---|---|---|---|
| SIPOC | Fournisseurs, entrées, grandes étapes, sorties, clients | Direction, cadrage | Trop sommaire pour automatiser |
| Logigramme | Enchaînement des étapes et des décisions | Tous publics | Ne montre pas qui fait quoi |
| Couloirs | Étapes réparties par acteur ou service, passages de relais | Métiers, ateliers de validation | Devient illisible au-delà de quelques acteurs |
| BPMN 2.0 | Événements, tâches, décisions, messages, avec une sémantique précise | Analystes, équipes d’automatisation | Demande une formation pour être lue et écrite |
| Flux de valeur | Temps de traitement et temps d’attente à chaque étape | Amélioration continue, recherche des délais | Peu adaptée aux processus très variables |
En pratique, deux notations suffisent souvent : des couloirs pour travailler avec les métiers, parce que chacun y retrouve sa place, puis une version en BPMN quand la carte doit servir de spécification à une automatisation. BPMN, publiée par l’Object Management Group en version 2.0 en 2011 et reprise par la norme ISO/IEC 19510, a l’avantage d’être interprétable par de nombreux moteurs de processus.
La méthode, étape par étape
- DélimiterChoisir un processus, fixer son déclencheur, son résultat, ses acteurs. Désigner un responsable métier du processus.
- RecueillirLire les documents, conduire les entretiens, suivre une dizaine de dossiers réels, extraire les traces des logiciels si elles existent.
- Dessiner le réelReprésenter le processus tel qu’il se déroule, variantes et contournements compris, sans le corriger à ce stade.
- MesurerRelever les volumes, les temps de traitement, les temps d’attente, les taux de retour ou d’erreur. Notre guide sur les indicateurs de processus détaille les mesures utiles.
- ValiderPrésenter la carte à ceux qui font le travail. S’ils ne s’y reconnaissent pas, elle est fausse.
- Dessiner la cibleSupprimer les étapes inutiles, fusionner les contrôles redondants, simplifier les règles, puis seulement repérer ce qui peut être automatisé.
- Choisir les candidatsRetenir les activités à fort volume, aux règles stables et explicites, aux entrées numériques ou numérisables, et dont l’automatisation réduit un délai mesuré.
- Maintenir la carteUne carte qui n’est pas mise à jour après les changements devient fausse en quelques mois. Le responsable du processus en a la charge.
L’ordre compte. Une étape supprimée ne coûte plus rien ; une étape simplifiée coûte moins à automatiser ; une étape automatisée sans avoir été questionnée coûte cher, et longtemps. Les décisions qui engagent une personne, elles, restent humaines, même quand l’outil prépare le dossier.
Le cas fréquent des documents
Beaucoup de processus administratifs reposent sur des documents : courriers, factures, pièces justificatives, contrats. La cartographie montre alors souvent que le premier obstacle n’est pas la décision mais la circulation : documents reçus sur papier, ressaisis, égarés, cherchés. Avant d’automatiser une validation, il faut que le document arrive au bon endroit, numérisé, indexé et accompagné de son historique. C’est le sujet de notre guide sur la numérisation du courrier entrant et de notre produit GedFlow, qui organise ces flux documentaires.
Pour choisir ensuite entre les différentes formes d’automatisation (règles, robots logiciels, IA, automatisation matérielle), notre dossier sur l’automatisation des processus compare les approches. Notre expertise automatisation des processus commence toujours par cette carte : on ne retire bien que les tâches que l’on a d’abord comprises.
Questions fréquentes
Combien de temps faut-il pour cartographier un processus ?
Pour un processus de taille moyenne, comme le traitement des factures fournisseurs ou l'instruction d'une demande, quelques semaines suffisent généralement : entretiens, observation de dossiers réels, dessin, puis validation avec les acteurs. Vouloir cartographier toute l'organisation avant d'agir est en revanche une erreur fréquente.
Faut-il un logiciel spécialisé ?
Pas pour commencer. Un tableau blanc, des notes adhésives et un outil de dessin suffisent pour les premiers ateliers. Un outil de modélisation conforme à la notation BPMN devient utile quand la carte doit servir de base à une automatisation, être partagée largement ou maintenue dans la durée.
Qu'est-ce que la fouille de processus ?
C'est l'analyse des journaux d'événements des logiciels (création d'un dossier, validation, envoi) pour reconstituer automatiquement le déroulement réel d'un processus, avec ses variantes et ses délais. Elle complète les entretiens mais ne les remplace pas : elle ne voit que ce qui passe par les systèmes.
Qui doit participer à la cartographie ?
Ceux qui font le travail au quotidien, en priorité, puis leurs responsables et les services en amont et en aval. Un processus décrit seulement par l'encadrement ou par un consultant donne la version théorique, celle qui ne contient ni les exceptions ni les contournements.