Gérer la connaissance d’une organisation
Le jour où un agent expérimenté part, on découvre ce qu'il savait. La gestion des connaissances consiste à le découvrir avant, et à organiser la transmission pendant qu'il est encore là.
Une technicienne part à la retraite après vingt-cinq ans dans un service des eaux. Pendant les mois qui suivent, ses collègues découvrent ce qu’elle savait : quelle vanne ne ferme jamais complètement, pourquoi tel quartier perd la pression les soirs d’été, quel fournisseur appeler pour une pièce introuvable. Rien de cela n’était écrit. La gestion des connaissances consiste à identifier ces savoirs avant qu’ils ne partent, et à organiser leur transmission tant qu’il est encore temps.
Le sujet n’est pas nouveau, et il a souvent déçu, parce qu’on l’a réduit à un outil. Ce guide propose une démarche plus modeste et plus robuste.
Deux natures de connaissance
Les travaux d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, dans les années 1990, ont popularisé une distinction devenue classique. La connaissance explicite peut être écrite : une procédure, un schéma, une règle de calcul. La connaissance tacite est ancrée dans l’expérience : le geste, le diagnostic à l’oreille, l’intuition qui fait appeler la bonne personne. Elle se transmet par l’observation, la pratique accompagnée, le récit de cas.
La plupart des échecs viennent de la confusion entre les deux : on demande à un expert de « tout documenter », il produit des procédures qui ne contiennent pas l’essentiel, parce que l’essentiel ne s’écrit pas en procédure.
La démarche, en quatre temps
- Repérersavoirs critiques et rares
- Transmettrebinômes, récits, pratique
- Formaliserce qui peut s’écrire
- Rendre trouvableoutil, responsables, révision
Repérer les savoirs critiques
Tout ne mérite pas le même effort. On croise deux questions : ce savoir est-il critique pour la continuité du service, la sécurité ou la conformité ? Et est-il rare, détenu par une ou deux personnes ? Les savoirs à la fois critiques et rares sont la priorité. On les repère par des entretiens courts avec les responsables d’équipe, et en regardant la pyramide des âges, les postes isolés et les fonctions où une seule personne sait faire.
Transmettre ce qui ne s’écrit pas
Pour les savoirs tacites, les méthodes efficaces sont humaines : binôme entre l’expert et son successeur sur une période suffisante, récit de cas (« la fois où… ») enregistré ou retranscrit, présence lors des interventions difficiles, revue commune des incidents passés. Ces méthodes coûtent du temps, et c’est précisément pour cela qu’il faut les réserver aux savoirs critiques et rares.
Un départ connu six mois à l’avance est une occasion de transmission. Le même départ découvert trois semaines avant est une perte. Une revue annuelle des savoirs critiques, alignée sur la gestion prévisionnelle des emplois, change tout.
Formaliser ce qui peut l’être
Une partie de la connaissance explicite existe déjà, dispersée dans les messageries, les disques partagés, les carnets. La formaliser, c’est d’abord la rassembler et la rendre lisible : fiches courtes, schémas annotés, listes de contacts commentées, foires aux questions issues des vraies questions des nouveaux arrivants. Un format court et normalisé est plus utile qu’un document exhaustif que personne ne relira.
Rendre trouvable, et maintenir
Le choix de l’outil vient en dernier : wiki, base documentaire, espace collaboratif, assistant de recherche. Ce qui compte, ce sont trois règles. Chaque contenu a un responsable nommé. Chaque contenu a une date de révision. Et la recherche fonctionne avec les mots des utilisateurs, pas ceux des auteurs. Un outil sans ces règles devient en quelques années un cimetière de pages obsolètes, que plus personne ne consulte.
Les assistants fondés sur l’IA générative, qui interrogent une base documentaire et citent leurs sources, peuvent améliorer nettement la recherche. Ils ne compensent pas une base pauvre ou périmée : ils la rendent seulement plus visible.
Un cadre de référence
La norme ISO 30401, publiée en 2018, définit les exigences d’un système de management des connaissances. Elle n’impose pas d’outil ; elle demande de définir le périmètre, d’identifier les connaissances, de prévoir leur acquisition, leur transmission et leur conservation, et de mesurer l’efficacité de la démarche. Même sans viser une certification, elle offre une grille utile pour structurer le projet et le présenter à une direction.
La gestion des connaissances est au cœur de notre expertise équipes déployées : quand nous intervenons auprès d’une organisation, la transmission aux équipes internes fait partie du travail, pas d’une annexe. Le sujet rejoint aussi la gouvernance des projets numériques, où la mémoire des décisions compte autant que les décisions elles-mêmes.
Pour approfondir : Gouvernance & traçabilité
Questions fréquentes
Un intranet ou un wiki suffit-il à gérer la connaissance ?
Non. Ces outils servent à rendre l'information explicite trouvable, ce qui est utile. Mais ils ne règlent ni la transmission des savoir-faire tacites, ni la question de qui maintient les contenus à jour. Sans responsables désignés et sans révision régulière, ils se dégradent rapidement.
L'IA générative peut-elle aider à gérer la connaissance ?
Elle peut aider à retrouver et synthétiser l'information contenue dans les documents, par exemple avec un assistant qui interroge une base documentaire en citant ses sources. Elle ne crée pas la connaissance absente des documents, et sa qualité dépend directement de celle de la base.
Comment convaincre les experts de partager ce qu'ils savent ?
En reconnaissant ce temps comme du travail, en leur demandant des formes simples (raconter un cas, montrer un geste, relire une fiche) plutôt que de longs documents, et en rendant visible l'usage qui en est fait.